新冠病毒的反反復(fù)復(fù)，而且還是在北京。搞得所有人都人心惶惶。切割片廠家發(fā)現(xiàn)在疫情下的企業(yè)都在面臨艱難的轉(zhuǎn)型；外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場、各大門店轉(zhuǎn)型電商平臺、企業(yè)家轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)主播。所謂的轉(zhuǎn)型也是利用另外一個市場發(fā)現(xiàn)更大的商機。

6月10號，星巴克突然發(fā)布一封致股東信，宣布將-永久關(guān)閉400家門店。一夜之間經(jīng)濟蒸發(fā)350億元。此次事件對比2008年的經(jīng)濟危機來說更具有破壞性。從網(wǎng)紅界的杠把子、super網(wǎng)紅、到拼命自救。星巴克經(jīng)歷了怎樣的巨變。

切割片廠家認為在艱難的情況下，轉(zhuǎn)型是唯一生存下來的通道！如何快速轉(zhuǎn)型？

一、與業(yè)務(wù)變革融為一體

企業(yè)面對未來競爭，企業(yè)家是推動者和引領(lǐng)者。在保障企業(yè)現(xiàn)金流與合理盈利為基本前提下，不少企業(yè)會全方位推動業(yè)務(wù)變革，不管是業(yè)務(wù)的變革還是企業(yè)的變革必須融為一體，才能實現(xiàn)組織變革，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略調(diào)整等每一個業(yè)務(wù)變革背后，都意味著企業(yè)組織和人才隊伍的重新部署，一起去協(xié)調(diào)和配置組織資源。

二、提升“數(shù)據(jù)決策力”

企業(yè)要解決的問題是如何有效利用數(shù)據(jù)，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，建立價值閉環(huán)，提升基于人力數(shù)據(jù)進行科學決策并產(chǎn)生價值的“數(shù)據(jù)決策力”，通過數(shù)字化運營，引領(lǐng)從企業(yè)主管到員工數(shù)字化思維模式的轉(zhuǎn)變。

三、從降本增效到創(chuàng)造營收

疫情時代，各行業(yè)要更積極探索自己的工作價值，“歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)上的所有問題其實都是人的問題”。新業(yè)務(wù)探索，建立跨部門的產(chǎn)品團隊，就需要準確識別成員核心能力，并將核心能力轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品。企業(yè)價值是否能從降本增效到增加營收，就在于能否完成角色轉(zhuǎn)型，成為業(yè)務(wù)伙伴。

四、擁有打造敏捷組織的能力

大型企業(yè)通過組織調(diào)整來提升組織與外部市場發(fā)展的適應(yīng)能力，企業(yè)必須具備引領(lǐng)組織診斷的能力，擁有推動組織革新的執(zhí)行力，協(xié)調(diào)幫助CEO、業(yè)務(wù)主管等一起打造敏捷組織，應(yīng)對不確定性。

以上就是切割片廠家提出的4點建議。疫情時代，或許是重塑企業(yè)管理價值最好的時機。透過危機，會更容易暴露企業(yè)組織的問題，企業(yè)恰恰應(yīng)該在此時，不僅在企業(yè)管理角度，而是從企業(yè)戰(zhàn)略全局角度，主動推動組織系統(tǒng)性變革，重新定位企業(yè)。